樊登的9堂商业课(每一位知识管理者都是领导者,卓有成效的领导可以学会!) - 笔记本.html

序二 领导力可以习得

自序 我看出来了，你的短板就在领导力！

第1章 80%的管理者能达到80分

第2章 明确角色定位，避免亲力亲为

第3章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣

第4章 理清关系，打造团队一致性

第5章 用目标管人，而不是人管人

第6章 利用沟通视窗，改善人际沟通

第7章 学会倾听，创建良性的交流通道

第8章 及时反馈，让员工尊重你、信任你

第9章 有效利用时间，拒绝无效努力

序二 领导力可以习得

标注 (蓝色) - 位置 89

学到的知识越来越多，又开始有一种悲哀感：原来最年轻、学习力最强的时候，我们学了太多错误的东西，理论构架错误，导致到了这把年纪还需要清空很多观念才有机会重构生长。

标注 (黄色) - 位置 95

作为社会化的智慧生物，人是具备很强的自我改造能力的。只要坚信方法论的有效性，构建起自己的科学思考逻辑，我们完全可以通过自己的刻意练习，获得很多看起来传奇的能力。

自序 我看出来了，你的短板就在领导力！

标注 (黄色) - 位置 130

爱因斯坦说“持续不断地用同样的方法做同一件事情，却期望得到不同的结果，这就叫荒谬”！

标注 (黄色) - 位置 145

我们只相信一点，学习可以改变自己。不会就学，学了就用，错了就改，就看谁快。我

标注 (黄色) - 位置 154

如果你做什么都希望随心所欲，不愿意刻意练习，你就永远生活在一个低水平重复的世界里。

第1章 80%的管理者能达到80分

标注 (黄色) - 人人都能学会领导力 > 位置 229

质量管理领域著名的“六西格玛”，它的主要流程就是四步：第一步，发现问题；第二步，分析问题；第三步，解决问题；第四步，反馈。西方人管理企业就是按照这四步走，看似机械却极为有效。

标注 (黄色) - 领导力是可以标准化的 > 位置 300

鸡血的精神状态，是基于人们一时的情感爆发。如果后续过程中，没有持续的反馈机制，没有合理的落地方案，激情退去的时候，就是打回原形的时候。

标注 (黄色) - 领导力是可以标准化的 > 位置 304

那么，“执行力”究竟是什么呢？执行力不是员工的能力，在西方的管理学中，员工的执行力跟老总的管理能力密切联系在一起。管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决。如果员工的执行力不强，代表的是企业老板的管理能力不过关。

标注 (黄色) - 领导力是可以标准化的 > 位置 308

给华为起草《华为基本法》的包政教授在一次讲课中，向我们形象地描述了日本公司是如何向下属部署任务的。其中最有趣的部分是：“日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。”具体情况如下：第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件××事。”渡边君：“是！”转身要走。第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？”第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗?”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”

标注 (黄色) - 领导力是可以标准化的 > 位置 324

管理者刚说完第一遍，员工就会立即去做，免得被老板认为执行力不强。如果员工一直专注工作，没有及时给老板反馈，老板又会说：“怎么回事，有什么问题倒是跟我说啊？这么长时间都没给我消息？”如果发现工作出错了，老板会气冲冲地质问员工：“这是怎么回事？是我让你这样做的吗？你怎么做成这样？”如果员工遇到问题，向管理者请示，管理者会问：“怎么什么事都需要我来定？那我雇你做什么？”如果员工真的自己做了决定，管理者又会问：“你问过我吗？这种事你都敢自己定，眼里还有我吗？”……在这种情况下，员工怎么做都是错的，他的执行力又从何而来？

标注 (黄色) - 领导力是可以标准化的 > 位置 353

下次要布置任务的时候，千万别忘了一定要说5遍，这是提升领导力最简单有效的方式。

标注 (黄色) - 提升领导力的四重修炼 > 位置 378

如果管理者一直用自己的意志管理团队，团队就会对其产生很强的依赖感。我的建议是：管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍。

标注 (黄色) - 提升领导力的四重修炼 > 位置 413

人是不确定性的最大来源。有句老话说：有人的地方就有恩怨，有恩怨就有江湖，所以有人的地方就有江湖。采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化的流程。从体系建立的角度讲，由技控代替人控无疑是大势所趋。

第2章 明确角色定位，避免亲力亲为

标注 (黄色) - 提升领导力的四重修炼 > 位置 431

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。

标注 (黄色) - 学会授权，别怕员工犯错 > 位置 516

团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。

标注 (黄色) - 管理者的三大角色 > 位置 580

2016年，美国人安德斯·艾利克森出了一本名为《刻意练习》的书，对我的价值观影响很大。在书中，艾利克森写道：“世界上任何领域都没有天才，音乐没有，创业没有，管理当然也没有。那些所谓优秀的管理天才都是通过大量的练习才掌握优于别人的技能的。”

标注 (黄色) - 管理者的三大角色 > 位置 607

执行、管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。对于管理者来说，所处阶段不同，这三种角色的分配也不同：如果你是初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任；中级管理者辛苦些，需要既能解决问题，又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。

第3章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣

标注 (黄色) - 设定明确的团队愿景 > 位置 710

《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》，作者是奇点大学创始执行理事萨利姆·伊斯梅尔。他在这本书里讲到，想要打造一个指数型组织，设定一个远大的愿景十分重要，而且这个愿景一定要夸张一些，宏大一些。

标注 (黄色) - 设定明确的团队愿景 > 位置 749

那么企业如何才能树立宏大的愿景呢？我推荐大家再读一本书——《哈佛商学院最受欢迎的领导课》。如果一个企业想要梳理自己的发展愿景的话，最好的方式是全员参与。参与方式是每个成员都要回答哈佛商学院管理实务课教授罗伯特·史蒂文·卡普兰在这本书中提出的一系列问题，根据不同的答案找到所有人共有的那部分愿景。要知道，在一个团队中，企业愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有成员认可，是大家可以共同努力的目标。

标注 (黄色) - 建立及时的反馈系统 > 位置 822

在游戏中，及时反馈与玩家的游戏时长有着密切关联。玩家在一番艰苦打斗后杀死老怪，就可以积攒经验，升级能力，而且游戏系统会掉出一些武器和装备。每到一定的级别，系统还会给出相应的额外奖励。虽然这些只是游戏中的虚拟道具，给玩家带来的心理满足感却无比真实。这种满足感会刺激他继续玩下去，所以游戏在线时间也就越来越长。很少有人能够抵挡得住这种即刻就获得满足的心理，这也是一些未成年人玩游戏会上瘾的根本原因。孩子自制力差，就会被这种满足感控制，周而复始地陷入游戏的循环里不想出来。而对游戏出品方来说，一款游戏是否成功，跟它的反馈机制是否完善有很大的关系。

标注 (黄色) - 自愿参与的游戏机制 > 位置 924

员工分为三种：自燃型，指那种无论做什么事情都很有干劲的人；点燃型，指那种需要别人点拨才能激发内在能量的人；阻燃型，指那种无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人。

第4章 理清关系，打造团队一致性

标注 (黄色) - 把你要员工做的事，变成他自己要做的事 > 位置 1084

对此，我总结了一个“三级火箭”管理体系。众所周知，火箭拥有三级推动系统，第一级决定火箭能否飞起来，第二级决定火箭能否到达顺行轨道，第三级决定火箭最终飞得有多高。团队管理也是如此。 1.强化员工为自己工作的观念对于团队管理来说，第一级推动系统便是强化员工为自己工作的观念。小米科技创始人雷军还在金山工作时，会在新员工入职培训的时候对他们说：“在你上班的第一天就要告诉自己，我在这工作，每天的工作就是来增加我的能力、我的接触，丰富我的经验，我不是为公司工作，也不是为领导工作。”这其实就是强化员工为自己工作的观念的一种方法。员工的观念——为自己工作还是为老板、企业工作，直接决定了他们工作的结果，也就决定了团队管理工作的成败。但在实际工作中，很多员工从不认为是在为自己工作，管理者想要强化这种观念的确有些困难。15%的人相信才能看见，80%的人看见才能相信，5%的人看见也不相信。而管理者要做的就是帮助员工看见，看见工作为他们带来的改变，让他们相信。这样才能强化员工为自己工作的观念，最大限度地调动他们的工作积极性。 2.用共同的目标管理第二级推动系统是用共同的目标管理。我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。从创业开始，马云就始终强调：“不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多。”所以，我们可以看到，马云的身边始终围绕着一批最出色的人，他们挥洒汗水，甚至在艰难时刻也不离不弃，因为在他们看来，阿里巴巴终能实现他们共同的目标。没有高薪、没有高位，就能让各路精英始终为集体的目标释放激情和干劲，这就是目标激励的魅力。我们可以想一下，如果马云不懂管理，如果他的员工也像其他企业的员工那样，认为自己做的工作，完全是在实现老板的目标、企业的目标，那么阿里巴巴还会有后来的成就吗？必然不会！缺少了这种为自己目标工作的心态，员工的参与意识、主人翁意识都会减弱，而这势必影响工作的效果。所以，在团队管理过程中，管理者要注意，一定要让员工意识到，这不是企业的目标，不是管理者的目标，而是所有人共同的目标，然后让员工看到目标实现后可能带来的变化，让他们心甘情愿地做好自己的事情。 3.适度、有效授权第三级推动系统是适度、有效授权。要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他一些相应的权力，如此一来，你会发现员工的卖力程度和能力超乎你的想象！在一次培训中，一家企业的销售总监跟我讲，他做得最正确的事情就是将手里的权力部分下放给了手下的几个经理。有了这些权力，这些经理们原本只有七分的干劲涨到了十分，能力提升非常显著，而这个销售总监自己也有了更多的时间去做战略、运营、统筹等更重要的事情。每个人都具有无限潜力，关键看你怎样去开发。用好这套“三级火箭”管理体系，有助于管理者调动员工的激情，把自己希望员工去做的事情变成员工自己想要去做的事情，这种改变带来的力量足以让一个员工从平庸走向卓越，而这也必将给企业带来实实在在的回报。这无疑是团队管理的最高境界，没有其他任何一种管理方式带来的效果能出其右。

第5章 用目标管人，而不是人管人

标注 (黄色) - 企业管理，说到底就是目标管理 > 位置 1217

井冈山山顶的黄洋界有一块高耸的石碑，曾令我驻足良久，

标注 (黄色) - 明确量化的目标才是好目标 > 位置 1346

在西方管理学中，目标管理领域有一个非常著名的SMART法则。通过这个法则，管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学、合理、可实现的目标。

标注 (黄色) - 目标管理的标准化 > 位置 1454

目标管理的标准化为团队成员设置了合理的目标，并不意味着目标管理的完成。各种目标、指标摆在眼前，往往让管理者感觉无处着手。这时便需要用另一个工具来帮助我们理清思路——目标管理模型。它可以帮助我们过滤情绪的干扰，梳理个人思路，找到努力的方向。建立这个模型可以分为以下5个步骤（如图5–4所示）。图5–4 目标管理模型第一步，利用目标书写公式写出目标。第二步，列出阻碍目标实现的因素。第三步，列出可以帮助目标实现的条件。第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。

第6章 利用沟通视窗，改善人际沟通

标注 (黄色) - 隐私象限：正面沟通，避免误解 > 位置 1495

沟通视窗，也称乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现——反馈模型”。沟通视窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容。图6–1 沟通视窗沟通视窗的第一个区域叫隐私象限，通俗讲就是自己知道而别人不知道的事情，正所谓“我知你不知”。顾名思义，隐私就是隐蔽、不公开的私事。在英文中，隐私一词通常用“privacy”表述，含义是独处、秘密，与汉语的意思基本相同。但汉语的“隐私”一词更强调隐私的主观色彩，而英文的“privacy”一词更注重隐私的客观性，这一点体现了感性的东方文明与理性的西方文明的差异。

标注 (黄色) - 隐私象限：正面沟通，避免误解 > 位置 1526

写下“花开堪折直须折，莫待无花空折枝”的名句，意思就是劝人鼓起勇气不要错过最好的表白时机，不要最后默默地成为段子里的人——要表白就赶紧表白吧，要不然过两年，女神就会自己来找你，让你给她的孩子在朋友圈点赞。

标注 (黄色) - 隐私象限：正面沟通，避免误解 > 位置 1569

每个人都认为自己过去学到的东西都是正确的。但实际上，过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己认知不同的意见，让你不愿意挑战那些让自己不太舒服的领域。被知识“诅咒”的人就是用自己原有的认识建造了一处无形的监狱，把自己关了进去。其实，真正成功的人往往是非常开放的。他们对待任何知识都非常谦卑，不以自己的经验去评判任何东西。

标注 (黄色) - 隐私象限：正面沟通，避免误解 > 位置 1625

来自用户的反馈有助于我们打破“知识的诅咒”，发现工作中的乐趣和意义。

标注 (黄色) - 隐私象限：正面沟通，避免误解 > 位置 1627

只讲空洞的愿景，不如给员工看到客户实实在在的反馈。关于这部分，我想向大家推荐《让创意更有黏性》这本书。作者在这本书中，列举出了六个可以打破知识“诅咒”的方法——简单、意外、具体、可信、情感和故事。

标注 (黄色) - 盲点象限：利用反馈看到自身局限 > 位置 1677

随着年龄增长、地位收入逐渐提高，身边愿意揭示自己盲点象限的人越来越少，我们对自己身上的缺陷越来越无法及时获得正确的认知。更有甚者，即便真的有人揭示了自己的盲点象限，也不加以重视，最后导致严重的后果。

标注 (黄色) - 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能 > 位置 1759

一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分。可能有人会说，我们公司的目标是追求卓越，80分是起步。在我看来，如果一个团队80%的人都可以得到80分，就证明这个团队成员的整体素质已经很高了，这个团队当然算是优秀团队。

标注 (黄色) - 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能 > 位置 1762

这种提法是对中国原有人才观的一个巨大冲击，是团队管理思维上的重要变革。纵观国内大小企业，对每个员工的要求几乎都是120分，要求他们完成难以实现的目标。这样的要求大部分员工无论怎么努力都是做不到的，于是他们就开始怀疑自己的能力，慢慢地，变得心灰意冷，隐藏自身的工作热情，对任何工作都畏首畏尾。但如果目标是80分，大家要做到就没有那么难了，就会积极参与其中，大部分人都可以达到要求，这大大激发了员工的自信心和工作热情。久而久之，团队的整体素质就会有很大的提升。

标注 (黄色) - 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你 > 位置 1785

大学刚毕业独身闯荡职场时，你认识的人不多，公开象限的内容也很少。随着工作经验的增加，你有了自己的团队，承担了很多公司的业务，认识了很多人，这时候公开象限开始变大，别人对你的态度也会发生根本的转变，会更加尊敬和信任你。从这个角度来讲，公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。一个人能够通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。

第7章 学会倾听，创建良性的交流通道

标注 (黄色) - 用心倾听，建立员工的情感账户 > 位置 1842

项羽的出场自带主角光环，一直是混战中的佼佼者。由于兵力悬殊，项羽、刘邦两人打仗时大多以刘邦失败告终。刘邦还曾迫于项羽的强势，亲自到项羽军营赔罪致歉，险些丧命，这也留下了鸿门宴的故事。然而，楚汉相争的最后结果是刘邦打败项羽，建立大汉，一代枭雄项羽则落得个乌江自刎的悲惨下场。历史上对这一结局有很多的评论与猜测，其中最重要的观点来自刘邦本人。《史记· 高祖本纪》记载，刘邦在总结自己取胜的原因时说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”张良、萧何、韩信是辅佐刘邦打下如画江山的三大能人，史称“汉初三杰”。刘邦自知才疏学浅，文不如张良，武不如韩信，安抚百姓、调度粮草又不如萧何，可他却非常善于采纳他人的建议，身边的能人都可以充分发挥作用。反观项羽这边，范增可以说是项羽身边唯一的能人，但是项羽很执拗，并不听取他的意见，因此才会落得最后失败的下场。这在鸿门宴上表现得尤其明显。当时项羽的“亚父”范增，几次三番以玉玦示意他必须决断，除掉刘邦，甚至还让项庄舞剑助兴，意在伺机杀掉刘邦，永绝后患。但项羽却优柔寡断，认为刘邦既然已经亲自登门致歉认输，就不必赶尽杀绝，最后虎归山林、龙回大海。

标注 (黄色) - 用心倾听，建立员工的情感账户 > 位置 1874

从一个小小亭长到天下共主，刘邦的成功绝不能仅用“运气”二字一笔带过，更重要的是他非常善于在关键时刻控制自己的情绪，能够听进去别人的劝告，因此才笑到了最后，成就大汉基业。

标注 (黄色) - 用心倾听，建立员工的情感账户 > 位置 1898

善于倾听是一个优秀管理者的必备素质。在一些企业里，有很多人愿意为他们的领导赴汤蹈火。因为员工感觉，他们的领导愿意跟他们在一起工作，尊重并信任他们，随时随地认真倾听他们的意见，并真心为他们着想。通过认真倾听的方式，管理者和员工之间建立起情感账户，并且存入了数额不菲的资金。

标注 (黄色) - 倾听的要点是吸收对方的信息 > 位置 1932

1.深呼吸一定有人问，倾听的第一步怎么会是深呼吸？其实深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上。这样做可以让我们的心沉静下来，专注于当前的事实而非情绪。尤其当对方说的话你并不爱听的时候，这种深呼吸就会起到很好的平稳情绪的作用。我会建议企业管理者经常静坐，因为这样能让心思收一收，不带情绪，以更加客观理性的状态投入到工作中去。

标注 (黄色) - 倾听的要点是吸收对方的信息 > 位置 1937

《西游记》我起码读了十遍以上。年少刚接触《西游记》时，我经常会产生这样的念头：唐僧取经路途十万八千里，孙悟空一个跟头也是十万八千里，孙悟空背着唐僧一个跟头就能到达西天，为什么还要跋山涉水历尽千辛万苦去取经？长大之后再读《西游记》，我发现其实《西游记》压根儿就是唐僧个人的修佛过程。孙悟空代表了唐僧那颗不受约束的心。此外，悟空有七十二般变化，我们的心也有“七十二般变化”，可以去我们想去的任何地方，比如纽约、非洲，甚至月球。孙悟空的所有本领原本就是我们不受约束的心的特征。与孙悟空一样，这颗心的力量很强大，破坏力也很可怕，所以才会出现紧箍，为的就是约束那颗心。猪八戒代表的是唐僧作为一个普通人的欲望。猪八戒看到美女、美食、金钱都会犯错，可是唐僧并不会去管猪八戒，也不说他。我们对自己的欲望犯下的错误总是会比较宽容一些。沙僧的名言因为春晚变得家喻户晓：“师傅，二师兄被妖怪抓走啦！”“大师兄，师傅被妖怪抓走啦！”这个段子流传很广，观众对它的接受度很高，觉得沙僧好像就是那样。他说的每一句话都是对的，但是很无趣。他就只知道干活，挑着担子无怨无悔。他代表的就是唐僧的理性和逻辑。白龙马代表的则是唐僧的意志，无论团队中的其他人表现如何，是精诚合作还是闹着散伙，白龙马都是一定要去取经的。孙悟空和牛魔王是好兄弟，原本都是山野的妖怪，无法无天。孙悟空跟着唐僧去西天，一路修行，最后成为斗战胜佛；牛魔王还是原来的心性，所以他未能摆脱“妖怪”的身份。心如果没有经过修炼，时时刻刻处于原始状态，就不会有清明通透的时候，总是处于蒙昧原始的状态。只有修成正果，才会真正不受约束，获得大自在。在《西游记》的最后，孙悟空修炼成佛，对观音道：菩萨，此时我已成佛，与你一般，莫成还戴紧箍儿，你还念什么紧箍咒约束我？趁早儿念个松箍咒，脱下来，打得粉碎，切莫再去捉弄他人。菩萨说：当时只为你难管，故以此法制之。今已得道成佛，自然去矣，岂有还在你头上之理！你试摸摸看。孙悟空举手去摸，果然没了。《西游记》塑造了诸多角色的丰满形象，其实说的都是人心，人所有的束缚也来自内心。《孟子·告子章句上》中有一句“学问之道，求其放心”，意思是做学问其实也没有什么大道理，就是将丢失的本心找回来而已。只有将心沉下来，才能看清这个世界，才能有效倾听他人内心的声音。倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备。

标注 (黄色) - 倾听的要点是吸收对方的信息 > 位置 1962

2.提问倾听是不是就是保持一种姿态到最后？当然不是。在倾听的时候，适时提出一些问题，对方才会有意愿做更多的交流和沟通。提问不只是证明你在听，同时传递的还有对谈话者的尊重和信任。善于在倾听中提问，会让对方感受到尊重，更容易赢得信任，而这正是领导力产生最重要的基础，这些都是通过倾听可以达到的。姿态优美不是最重要的，重要的是实时反馈。

标注 (黄色) - 倾听的要点是吸收对方的信息 > 位置 2000

3.复述大家在工作中，有没有遇到这样的情况，分明当时听得也很认真，两人都说好的事情，到关键时刻发现两人的理解不一致，导致事情最后进行得非常不顺利。这就是倾听的第三个环节出了问题。我们需要对倾听的结果有一个确认的过程，这个过程叫作复述。为什么一定要复述呢？

标注 (黄色) - 倾听的要点是吸收对方的信息 > 位置 2019

管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏。

标注 (黄色) - 肢体动作比语言更重要 > 位置 2026

两个人说话时，其中一方身体忽然向后仰，这就说明他不同意你的观点，你会发现他的回答比较敷衍。身体的距离代表心理的距离，身体离得越远，两个人的心理距离也就越远。

标注 (黄色) - 肢体动作比语言更重要 > 位置 2078

管理者也需要学会控制自己的肢体动作，避免在沟通时犯以下9种常见的错误。 1.无精打采这是最明显的不尊重对方的表现，意味着此时你有些厌倦，一点儿也不想继续与员工谈话。当然，你绝对不会直接开口对员工说：“我为什么要听你说这些废话？”但是如果无精打采，你的身体就会大声且清晰地出卖你。 2.夸张的手势或点头这种类型的手势会向员工暗示你正在夸大事实，但一些小幅度的手势能展现你的管理能力和自信。比如张开双臂或摊开双手，都在告诉对方你对他没有丝毫隐瞒。与此类似，对方可能会认为重重点头只是为了掩饰你内心的真实想法，其实你并不赞成或者并不理解他说的这件事情。 3.谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发这三种肢体动作表明你此刻有更重要的事情要做，想要赶快结束谈话，急于离开沟通场所，会让对方产生不受尊重的感觉。 4.交叉双臂或紧握拳头这两种肢体动作是典型的防御姿态，暗示你对此次谈话并非持有完全开放的态度。即便你与员工的交谈很是轻松愉快，对方依然会有被排斥的感觉。 5.言语和面部表情不一致当你的口头语言与肢体语言出现冲突时，会让对方觉得哪里不对劲，并开始怀疑你在欺骗他。例如，紧张的微笑并不能缓和沟通的气氛，反倒会让对方感到不安，误以为你有其他的想法。 6.避开对方目光谈话过程中，如果缺少直接、持续的眼神接触，会让对方觉得你对他此刻说的内容不感兴趣，给对方造成疏离感，影响沟通的继续进行。 7.过于强烈的眼神接触与上一种肢体动作恰恰相反，过于强烈的眼神接触会让对方觉得你好斗或试图占据主导地位。研究表明，最易让谈话对象接受的眼神接触时间平均为7~10秒，且倾听时应比说话时的接触时间稍长一点儿。 8.转动眼珠在倾听时不断转动眼珠也是对谈话对象缺乏尊重的一种表现。也许对有些人来说这只是一种自发的习惯，但如果稍加控制，将会取得一些意想不到的效果。 9.皱眉或其他不开心的表情这些肢体动作会向员工传递你正处于心烦意乱的状态，和你谈话的人很容易将你拒于心门之外。即便你糟糕的心情和他们毫不相干，可他们不一定会这么想。

标注 (黄色) - 用认同化解对方的失控情绪 > 位置 2112

更有效的处理方式应该是“反映情绪”。反映情绪是指在对方情绪出现波动的时候，通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态。反映情绪是与人沟通最重要的根基。如果我们面对对方的失控，只是重复地说“冷静点”“理智点”，而根本不照顾对方的情绪，那么对方的情绪就会越来越坏，最后导致事情谈不拢。所以首先要处理的问题是情绪，而不是你手上所谓的“正经事”。比如，管理者可以问员工“这件事让你很心烦，对吗？”“这件事让你很难过，对吗？”“这件事让你很悲伤，对吗？”等类似的问题，实际上就是我们前文所说的封闭性问题，你只需要让对方回答“是”或者“否”。对方说“否”，说明他的情绪并非我们描述的那样，需要转换方向继续调整；对方说“是”，他的情绪就会变好一些。我经历过很多这样的事情，也多次使用过这个办法，发现每次都有效果。那就是，只要能够想办法让对方说“是”，情绪就会缓和下来。

标注 (黄色) - 用认同化解对方的失控情绪 > 位置 2142

员工找到你，要求给他加薪，这时你说我认可你，此时你认可的是他的观点；员工说如果不加薪的话我生活压力很大，我很难过，这时你说我认可你，此时认可的是他的情绪。当员工拿这两样东西跟你谈的时候，我们要做的首先是认可情绪，就是员工生活压力大非常难受，我很理解你。等到员工情绪渐渐稳定下来之后，我们再继续讨论是否应该加薪，应该加多少钱，或者换成别的方式，以便找到最佳解决方案。

标注 (黄色) - 用认同化解对方的失控情绪 > 位置 2175

我们知道，面对艰难谈话的第一关是反映情绪。它可以让员工认清自己的情绪状态。管理者一旦认可了员工的情感，就能让员工在团队中获得归属感，这种归属感是团队凝聚力的重要来源，也是团队建设中至关重要的内容。

第8章 及时反馈，让员工尊重你、信任你

标注 (黄色) - 别用绩效考核代替反馈 > 位置 2207

恐惧是人类的天性之一，人类对于未知的事物总会感到担忧和害怕。如果等公交可以像等地铁那样时间固定，那么很多人就不会选择打车。人们担心盲目等待会耽误重要的机会，才会抓住眼前比较确定的东西来安抚自己紧张的心情。

标注 (黄色) - 别用绩效考核代替反馈 > 位置 2209

工作中也是如此。员工在刚开始接到新项目或接触新领域时，充满热情，但是如果在工作过程中没有得到管理者的及时反馈，就会产生紧张、焦虑的情绪。此时管理者若能及时给予工作反馈和意见，对员工来说不亚于久旱逢甘霖；反之，如果不沟通，则会导致员工的工作热情下降，影响整体工作进展。

标注 (黄色) - 别用绩效考核代替反馈 > 位置 2228

在团队管理中，员工做对了可老板没有给出相应的反馈，老板认为大家心知肚明，不需要说什么。可事实上员工并不明白老板心里的想法，这样就会让员工怀疑自己是不是做得不好，对自己的行为产生较低的评价，之后的工作就容易畏首畏尾。自律性与自尊心是正相关的关系。一个人的自尊心越强，他的自律水平就越高。如果一个员工总是被管理者发现自己的错误，那么自尊心就会受到强烈的打击。他可能会产生习惯性的自我否定，继而产生非常严重的逆反心理，不会按照管理者的要求做事。这种打击自尊心的行为，最后的结果反而会与绩效考核的目标背道而驰。为什么我们总是先看到别人的缺点呢？这其实涉及人的本能。作为优秀的企业管理者，我们必须尽力压制这种本能，变得善于发现员工身上闪光的地方，表扬并强化它。员工会在不断的积极反馈中，明确自己的工作方向，更有勇气和力量承担绩效考核的结果，也就意味着，管理工作取得了可喜的成绩

标注 (黄色) - 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害 > 位置 2239

鉴于反馈对于工作进程的巨大促进作用，管理者有必要学习如何正确进行反馈。一般而言，反馈分为两类，一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作纠正调整式反馈，即负面反馈。顾名思义，鼓励性反馈是在员工做对事情时管理者给予的反馈，俗称表扬；纠正调整式反馈就是在员工做错事情时管理者给予的反馈，俗称批评。既然如此，为何我又将其称为反馈，而不是简单称为批评和表扬呢？批评和表扬是相对主观的词汇，比如，管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的这样的前提。但是有可能管理者的认知本身就是错误的。在日常生活中，也有很多这样的小故事，说明人的主观经验对事情的判断是多么武断。

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2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼写过一本影响力很大的书《思考，快与慢》。书中的主要观点是：我们根本不是理性的人，很多决定都是在稀里糊涂的状态下做出的感性决定，崇尚理性思维的博弈论很少在实际生活中得到应用。

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管理者在批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”这个问题对于管理者而言十分重要，“智者疑邻”的故事大家都听过，实际工作中，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。在这种前提下交流，谈话气氛势必较为沉闷。员工会认为既然管理者已经有了结论，再争辩也没有意义，不如将情绪藏在心底。带着情绪去工作的员工，出错的可能性会大大增加，以致陷入恶性循环。如果将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。这样一来，员工就握有一部分自主权。从命令式变成协商式，不仅是谈话内容的变化，也会对员工的心理造成微妙的影响。经过这样的谈话，管理者与员工都进一步了解到对方的想法，管理者可以更加放心地让员工去自我发挥，员工也更能明白管理者的要求，他得到了相应的尊重，主观能动性自然会大大提升。

第9章 有效利用时间，拒绝无效努力

管理者在批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”这个问题对于管理者而言十分重要，“智者疑邻”的故事大家都听过，实际工作中，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。在这种前提下交流，谈话气氛势必较为沉闷。员工会认为既然管理者已经有了结论，再争辩也没有意义，不如将情绪藏在心底。带着情绪去工作的员工，出错的可能性会大大增加，以致陷入恶性循环。如果将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。这样一来，员工就握有一部分自主权。从命令式变成协商式，不仅是谈话内容的变化，也会对员工的心理造成微妙的影响。经过这样的谈话，管理者与员工都进一步了解到对方的想法，管理者可以更加放心地让员工去自我发挥，员工也更能明白管理者的要求，他得到了相应的尊重，主观能动性自然会大大提升。

家庭倦怠感是怎么来的？你会给你的家人一些正确的反馈吗？一般是没有的。丈夫忙碌了一天下班回家后，妻子已经做好了饭菜等着丈夫。此时，如果丈夫没有给妻子积极的反馈，比如对她说“老婆你做的饭真好吃，你辛苦了”之类，而是直接打开电视，一边看一边吃，在吃完饭后也是一言不发或者寥寥应付几句，结果可想而知。丈夫每月将工资交给妻子的时候，妻子也不会做出积极的反馈，比如对丈夫说“老公辛苦了，你为这个家付出了很多，我很爱你”之类。以上描述的情况，是我们最常见到的家庭生活状态。在这种状态中，双方都把对方的付出当作理所应当，认为就算不说对方也会懂得，但其实并不是如此。直观地说出来的言语力量是绝不能忽视的。如果有一天，赶上一方情绪不好，这种家庭倦怠感就会成为导火索，将麻木相处升级为争吵，给家庭生活的幸福埋下隐患。

发自 Kindle

1. 收集将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。待办事宜的存在形式可以是实物性质的文件夹、资料夹和纸张等，也可以是以数字形式存在的日程表。这一步的关键在于，将所有未来可能面临的任务全部记录下来。 2. 整理将进入“待办事宜”的事项进行分类处理，定时清空。一般来讲，类型分为“可以立即完成”与“不可立即完成”两类。对于可以立即完成的事项立即处理，清空任务。对于不能立即完成的事项则进入下一步组织环节。对于一些参考资料类的信息，可以对其进行标记后分类存放。 3. 组织组织是GTD中最核心的规划步骤，需要管理者综合考虑各方面因素，制订出相应的计划。行动的组织可以分为行动清单、等待清单和未来清单三部分。 ①行动清单，是指下一步具体的行动。如果下一步包含多个步骤，则需要细化成更为具体的工作，比如地点和时间等。这样管理者就会了解应该做的工作。 ②等待清单，是指委派别人去做的工作。 ③未来清单，是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。 4. 回顾回顾是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常运作，并保证下周计划正常进行。 5. 执行按照清单开始行动。 GTD的做法实际上是通过工具来防止“瞎忙”情况的出现。由于事先安排好了每段时间的任务并设置提醒，我们不会错过任何事情，也不会因为担心没时间做一件事而影响其他事情的正常推进。正如王阳明所说“心无外物”，修炼心性到只专注于眼前的事物。东西方文化在这个问题上彼此交融，也是十分有趣的一件事。

通过头脑风暴来搜集足够的意见是改善企业管理的重要途径之一，但是现实环境中，很多企业的头脑风暴会议中总是充满了打断和争吵，最后几个小时下来，收集到的意见也寥寥可数，会议效率极低。因此我们有必要对头脑风暴的流程梳理一下。第一，要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。第二，先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间，有益于形成真正独特的思考。第三，各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。在别人陈述的过程中，其他人有时间继续完善自己的方案。这样呈现出的解决方案数量最多。这样才算是一次成功的头脑风暴。而管理者需要做的，便是维护好会场秩序，让每个与会者都有参与的机会。需要注意的是，进行头脑风暴的人数不宜太多，一般不超过15个人。此外，最好请一个局外人参与进来，这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。

即便其他人确实尝试过该想法，结果也确实不太成功，但我非常不提倡这种当场否定的做法。当场否定其他人的意见，对会议氛围的破坏力显而易见，头脑风暴就起不到应有的作用。头脑风暴最核心的部分是让团队各成员都能从中获得参与感，以便收集更多更好的想法，任何阻碍参与感的行为都不值得提倡。

人在自信时才会勇于承担属于自己的责任，不自信时，就会觉得周围的人都在针对他，从而不愿意承认自己的过失，拒绝承担相关责任。因此，在员工出现情绪问题的时候，管理者需要将更多的精力放在鼓励和倾听上，有时“曲线救国”才是正理。

作为管理者，经常要思考的问题是：如何打造一支有战斗力的团队，吸引新人，留住老人?前文中我们反复提到与员工建立尊重和信任的关系，方式包括认真倾听、及时反馈、保持适当强度的互动，这有利于管理者和员工保持相对亲密的伙伴关系，打造员工的情感账户，通过持续正面反馈，不时存入“资金”。只有这样，当不得不进行负面反馈的时候才不会对员工造成消极影响。尊重和信任的建立是相对漫长的过程，这也是一个好的团队中正面反馈的比例较高的原因。

《庄子·应帝王》中写道：“至人之用心若镜，不将不迎，应而不藏，故能胜物而不伤。”“物来则应，过去不留。”也就是高明之人，像用镜子一样用心，不在它到来之前时时担忧，不在它远去的时候勉强挽留，只关注当前的事物，这样才能克服外在的压力，获得人生自由的状态。

管理者在批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”这个问题对于管理者而言十分重要，“智者疑邻”的故事大家都听过，实际工作中，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。在这种前提下交流，谈话气氛势必较为沉闷。员工会认为既然管理者已经有了结论，再争辩也没有意义，不如将情绪藏在心底。带着情绪去工作的员工，出错的可能性会大大增加，以致陷入恶性循环。如果将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。这样一来，员工就握有一部分自主权。从命令式变成协商式，不仅是谈话内容的变化，也会对员工的心理造成微妙的影响。经过这样的谈话，管理者与员工都进一步了解到对方的想法，管理者可以更加放心地让员工去自我发挥，员工也更能明白管理者的要求，他得到了相应的尊重，主观能动性自然会大大提升。

家庭倦怠感是怎么来的？你会给你的家人一些正确的反馈吗？一般是没有的。丈夫忙碌了一天下班回家后，妻子已经做好了饭菜等着丈夫。此时，如果丈夫没有给妻子积极的反馈，比如对她说“老婆你做的饭真好吃，你辛苦了”之类，而是直接打开电视，一边看一边吃，在吃完饭后也是一言不发或者寥寥应付几句，结果可想而知。丈夫每月将工资交给妻子的时候，妻子也不会做出积极的反馈，比如对丈夫说“老公辛苦了，你为这个家付出了很多，我很爱你”之类。以上描述的情况，是我们最常见到的家庭生活状态。在这种状态中，双方都把对方的付出当作理所应当，认为就算不说对方也会懂得，但其实并不是如此。直观地说出来的言语力量是绝不能忽视的。如果有一天，赶上一方情绪不好，这种家庭倦怠感就会成为导火索，将麻木相处升级为争吵，给家庭生活的幸福埋下隐患。

发自 Kindle

1. 收集将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。待办事宜的存在形式可以是实物性质的文件夹、资料夹和纸张等，也可以是以数字形式存在的日程表。这一步的关键在于，将所有未来可能面临的任务全部记录下来。 2. 整理将进入“待办事宜”的事项进行分类处理，定时清空。一般来讲，类型分为“可以立即完成”与“不可立即完成”两类。对于可以立即完成的事项立即处理，清空任务。对于不能立即完成的事项则进入下一步组织环节。对于一些参考资料类的信息，可以对其进行标记后分类存放。 3. 组织组织是GTD中最核心的规划步骤，需要管理者综合考虑各方面因素，制订出相应的计划。行动的组织可以分为行动清单、等待清单和未来清单三部分。 ①行动清单，是指下一步具体的行动。如果下一步包含多个步骤，则需要细化成更为具体的工作，比如地点和时间等。这样管理者就会了解应该做的工作。 ②等待清单，是指委派别人去做的工作。 ③未来清单，是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。 4. 回顾回顾是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常运作，并保证下周计划正常进行。 5. 执行按照清单开始行动。 GTD的做法实际上是通过工具来防止“瞎忙”情况的出现。由于事先安排好了每段时间的任务并设置提醒，我们不会错过任何事情，也不会因为担心没时间做一件事而影响其他事情的正常推进。正如王阳明所说“心无外物”，修炼心性到只专注于眼前的事物。东西方文化在这个问题上彼此交融，也是十分有趣的一件事。

通过头脑风暴来搜集足够的意见是改善企业管理的重要途径之一，但是现实环境中，很多企业的头脑风暴会议中总是充满了打断和争吵，最后几个小时下来，收集到的意见也寥寥可数，会议效率极低。因此我们有必要对头脑风暴的流程梳理一下。第一，要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。第二，先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间，有益于形成真正独特的思考。第三，各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。在别人陈述的过程中，其他人有时间继续完善自己的方案。这样呈现出的解决方案数量最多。这样才算是一次成功的头脑风暴。而管理者需要做的，便是维护好会场秩序，让每个与会者都有参与的机会。需要注意的是，进行头脑风暴的人数不宜太多，一般不超过15个人。此外，最好请一个局外人参与进来，这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。

即便其他人确实尝试过该想法，结果也确实不太成功，但我非常不提倡这种当场否定的做法。当场否定其他人的意见，对会议氛围的破坏力显而易见，头脑风暴就起不到应有的作用。头脑风暴最核心的部分是让团队各成员都能从中获得参与感，以便收集更多更好的想法，任何阻碍参与感的行为都不值得提倡。